Pojam financijske strukture poduzeća i pojam centra za financijsku odgovornost (skraćeno CFD) koji se odnosi na njega kategorije su koje su stvorili isključivo stručnjaci. Štoviše, ciljevi u ovom slučaju su isključivo praktični. Razumjet ćemo kakva je financijska struktura i Središnji savezni okrug. Pored toga, razmotrimo klasifikaciju, izvore formiranja, kao i principe izgradnje strukture poduzeća.
Korijeni kategorije
Ako želite postići cilj, ne možete bez plana. Pored toga, potreban je proračun za njegovu provedbu. Dakle, u planu bi trebali navesti opcije za prevazilaženje prepreka koje su moguće na putu do cilja, drugim riječima, potrebno vam je planiranje proračuna. Međutim, ovo je teoretski pristup.
Ako želite istu stvar implementirati u praksi, morate jasno odrediti tko je točno odgovoran za ono u vašem timu, timu. Vrijedno je zapamtiti da nesklad u aktivnostima bilo koje grupe može uništiti i najcrtenjiji i najkompetentniji plan. Stoga proračun u organizaciji započinje s financijskom strukturom. Upravo ovo potonje određuje tko je od zaposlenika odgovoran za što.
Koja je odgovornost Središnjeg saveznog okruga?
Većina ruskih poduzetnika uvjerena je da proračun i upravljanje računovodstvom spadaju u nadležnost i ovlasti financijskog odjela. Stoga su centar odgovornosti, financijska struktura poduzeća čisto financijski pojmovi. To u potpunosti objašnjava činjenicu da gospodarski subjekti koje tvrtke same formiraju često postoje i razvijaju se odvojeno od stvarnog svijeta. Drugim riječima, obiluju "virtualnim" CFD-ovima koji obavljaju samo računovodstvene funkcije. Vrijedi napomenuti da se centri odgovornosti stvaraju ne za potrebe upravljanja, već za računovodstvo. To usklađivanje možemo nazvati sasvim prirodnim: financijski odjel i vodi računovodstvo. Uprava je ponajprije prerogativ CEO-a.
Da bi financijska struktura organizacije postojala kao instrument upravljanja proračunom, svaki se centar financijske odgovornosti obvezuje djelovati ne samo kao materijalna kategorija. Treba ga animirati, drugim riječima, CFD treba shvatiti kao specifičnog zaposlenika tvrtke, u pravilu, šefa jedinice. On je taj koji se bavi upravljanjem stvarnim procesima u poslu. Morate znati da se procjena rezultata poslovnog procesa provodi kroz odgovarajuće financijske pokazatelje. Važno je da se odgovornost u ovom slučaju shvati kao obveza i sposobnost upravljanja poslovnim procesima koji tvore financijski pokazatelj. Za potonje je odgovoran CFD.
Dakle, opće prihvaćena klasifikacija Središnjeg federalnog okruga, koja čine strukturu financijskih aktivnosti, postaje jasna i transparentna. Štoviše, sama želja za stvaranjem potpuno nove raznolikosti centara odgovornosti nestaje. Ako tu želju smatramo neovisnom kategorijom, onda je ona potpuno nevina. Međutim, takva praksa, prije svega, dovodi do činjenice da je menadžment jedinica u organizaciji odgovoran za pokazatelje gospodarskog plana koji ne može upravljati. Štoviše, najznačajniji financijski rezultati uopće ostaju bez nadzora.
Treba imati na umu da takva raspodjela odgovornosti na ovaj ili onaj način dovodi do psihološki očiglednih rezultata: ako ne postoji stvarna prilika za upravljanje određenim poslovnim procesom i pripisuje se odgovornost za određeni pokazatelj, tada će uprava pokušati sama upravljati pokazateljem, ali samo "na papiru" ”.
Prihodni centar
Pojam financija i financijska struktura kategorije su koje su usko povezane s prihodnim centrima. Pod njima bi se trebali razumjeti jedinice koje su odgovorne za prodaju usluga, proizvoda na tržištu. Oni primarno upravljaju prodajnim procesom, tako da mogu utjecati na prihod. Njihov ključni cilj je maksimalizacija volumena prodanog proizvoda. Glavni pokazatelji na koje na jedan ili drugi način može utjecati prodajni proces poslovanja kojim upravlja centar za prihode jesu asortiman, cijena i količina prodanih proizvoda.
Upravljanje maržnim dohotkom
Takve jedinice često postavljaju marginalni dohodak kao cilj, tako da u potrazi za količinom prodaje nema prevelikih popusta. To ne znači da su na neki način povezani s marginalnim dohotkom. Važno je napomenuti da odjel prodaje upravlja samo jednim aspektom marginalnog prihoda - izravno prihodom. Ovo nije dovoljno za optimizaciju marži poduzeća.
Da biste imali potpunu kontrolu nad tim dohotkom, morate biti u mogućnosti utjecati, uključujući nabavu / proizvodnju, kao i postupak prodaje, drugim riječima, na cijenu proizvoda. Morate vidjeti širu sliku i razviti zajedničku politiku koja može koordinirati poslovne procese. To je područje odgovornosti profitnog centra.
Trebali biste biti svjesni da upravljanje prihodnim centrom ni pod kojim uvjetima ne upravlja proizvodnim procesom ili nabavom. To upućuje na to da ne može utjecati na cijenu proizvoda. Od uvođenja izraza „marginalni dohodak“ u pravilu se u njega pretvara odjel prodaje. On ostaje središte prihoda. To je karakteristično za njegovu prirodu.
Međutim, danas je često moguće susresti se s situacijom kada se, pripisujući maržni dohodak kao ciljni pokazatelj financijske strukture, uprava poduzeća na to smiruje. Stoga ostaje pitanje sukladnosti operacija proizvodnih i nabavnih jedinica s ključnim ciljem koji se odnosi na maksimiziranje marže.
Više od marže
Takav se prihod ne smatra uvijek glavnim kriterijem koji se uzima u obzir u procesu formiranja prodajne politike. Razmatranje razvoja tvrtke općenito, kao i smanjenje rizika, može biti puno važnije. Na primjer, proizvodi s niskom maržom mogu se uključiti u asortiman kako bi se spriječilo da konkurenti uđu na tržište. Poduzeća ponekad smatraju da je potrebno osigurati cjelokupnu liniju proizvoda, bez obzira na maržu koju donosi svaka neovisna pozicija (vrijedi dodati da to ne isključuje detaljno nadgledanje prodaje, kao i upravljanje kroz omjer količina / cijena).
Asortiman tvrtke može obuhvaćati proizvode s relativno niskom razinom marže kako bi se zaštitili rizici, koji su prije svega povezani s nestabilnom potražnjom skupog proizvoda u slučaju promjene ekonomske situacije. To znači da se rad dohodovnog centra ne smije provoditi suprotno interesima tvrtke u strateškom planu, upravitelj mora utvrditi dodatne ciljeve (mogu se nazvati ograničenjima) u području politike asortimana, kao i politike u vezi s kupcima, kanalima distribucije, kupcima i tako dalje.
Mjesta troška
Financijsko-ekonomska struktura također uključuje mjesta troška. Razvrstavaju se u dvije vrste: središta nestandardiziranih i standardnih troškova. To razdvajanje prvenstveno je povezano s temeljnom razlikom u poslovnim procesima kojima upravljaju takvi centri. To zahtijeva korištenje financijskih pokazatelja raznih vrsta za potpunu kontrolu nad aktivnostima.
Standardni troškovi
Poslovni procesi kojima upravljaju standardni centri troška koji čine financijsku strukturu gotovo bilo koje tvrtke karakterizira odnos koji nastaje između oslobađanja potrošenih resursa i volumena. Na primjer, nabava, proizvodne jedinice. Vrijedi napomenuti da oni ne upravljaju profitom i prihodima.
U ovom se slučaju izvana identificiraju potrebni volumen proizvodnje kao i standardi za trošenje sredstava resursa po jedinici. Ključni kriteriji za učinkovitost aktivnosti takvih jedinica su sljedeći: provođenje plana povezanog s izdavanjem i provedba zahtjeva za kvalitetom proizvoda ili rada. Najvažnija stvar je da su kvalitativne karakteristike rada ili proizvoda obično izravno povezane s usklađenošću s određenim standardima u potrošnji resursa.
Općenito prihvaćena definicija na području Ruske Federacije ovog elementa financijske strukture, koja djeluje kao cjelina, čije je upravljanje odgovorno za postizanje određene razine troškova za plan, pogrešno definira svrhu aktivnosti takve jedinice. Njegova svrha nije "postizanje razine troškova" i ne štedi. Riječ je o izdanju u zadanom volumenu i parametrima. A troškovni standardi nisu ništa drugo do ograničenja u čijoj bi primjeni ovo pitanje trebalo biti važno.
Previsoki troškovi
Kako se ispostavilo, u financijsku strukturu poduzeća, osim centara za normirane troškove, uključeni su i centri nestandardizirani. Oni upravljaju onim poslovnim procesima koji nemaju izravnu vezu između količine resursa koje poslovni proces troši na ulazu i rezultata na izlazu. Prividno zamagljivanje veze između korisnog rezultata rada i troškova takvih jedinica u svakom slučaju daje dojam da se ti troškovi mogu smanjiti, ako je potrebno, bez ozbiljnih posljedica za tvrtku. Ipak, treba biti vrlo oprezan u procjenama kako ne bismo slučajno posjekli granu na kojoj sjedimo.
Jedinice treba shvatiti kao nestandardizirana mjesta troška koja su formirana radi postizanja specifičnih ciljeva važnih za poslovanje. Na primjer:
- početak (a ne početak) događaja: pobjeda na natječaju - za razvojnu jedinicu građevinske konstrukcije; nema poreza od strane poreznih vlasti - za računovodstveni odjel;
- osiguravanje uvjeta za djelotvorno djelovanje ključnih odjela od služenja;
- nestandardni komadni proizvod ili najsloženiji asortiman usluga, u skladu s kojima važnu ulogu igra usklađenost rezultata s potrebama korisnika.
Profitni centar
Financijska struktura organizacije također uključuje profitni centar. On je taj koji upravlja lancem međusobno povezanih poslovnih procesa. On donosi profit. Budući da je potrebno razumjeti razliku između troškova i prihoda, važno je da nadležni centar može kontrolirati i poslovni proces prodaje, koji stvara prihod, i poslovne procese povezane s troškovima jedinice: nabava, uključujući odabir dobavljača, proizvodnju itd., Za potpuno razumijevanje specifičnosti dotične djelatnosti treba imati na umu da je predstavljena komponenta financijske strukture prije svega odgovorna za optimizaciju i koordinaciju rada cjelokupnog lanca koji se formira iz podređenih poslovnih procesa.
To znači da za ispunjavanje svojih funkcija profitni centar mora imati dovoljno visoku razinu neovisnosti u pogledu utvrđivanja resursa i troškova potrebnih za aktivnost kao i u pogledu provedbe prodajne politike. Vrijedi napomenuti da jedinica u svakom slučaju treba biti u mogućnosti samostalno djelovati na tržištu i u prodaji i u nabavi, biti odgovorna za racionalizaciju proizvodnje i tako dalje.
U ovom je slučaju bitno u svakoj konkretnoj situaciji pronaći ravnotežu između potrebe za usklađivanjem rada profitnog centra sa strategijom tvrtke u cjelini, kao i razine neovisnosti koja je potrebna za upravljanje profitom. Ako je aktivnost centra prevelika ili nema mogućnost ulaska na tržište izvan tvrtke (na primjer, svoj proizvod isporučuje samo odjelima tvrtke), tada će njegovo rukovodstvo pokušati postići potrebne pokazatelje na načine koji su neprimjereni strukturi.
Investicijski centar
U procesu formiranja financijske strukture, stvaranje investicijskog centra igra presudnu ulogu. Posjeduje ovlasti povezane ne samo s neovisnim upravljanjem troškovima i prihodima, već i s korištenjem kapitala koji mu stoji na raspolaganju. Drugim riječima, ovo je gotovo neovisan posao. U pravilu, vlasnik delegira takve ovlasti ne baš voljno. Predstavljeni element strukture financijskih rezultata koristi se u gospodarskim tvrtkama najvećih udjela, koje razvijaju ozbiljni stručnjaci. Vrijedi napomenuti da njihova upotreba nije popraćena očitim nedostacima i pogreškama.
Vlasnici trebaju uzeti u obzir da praćenje učinkovitosti investicijskih centara dugoročno nije tako jednostavno kao što se može činiti na prvi pogled. U modernoj literaturi navedite pokazatelj ROI-a, koji se ponekad dopunjuje EVA. U stvarnosti je takvo poslovanje dio holdinga, a taj bi odnos trebao biti izražen pomoću dodatno postavljenih ciljeva, ograničenja, uvjeta koji su dizajnirani tako da strategija odjela bude u skladu s općom strategijom tvrtke.
Pokušaj da se ograničite samo na financijske pokazatelje u pravilu dovodi do ozbiljnih problema koji se javljaju doslovno nekoliko godina. Činjenica je da ovi pokazatelji imaju značajne nedostatke koji djeluju kao sredstvo za motiviranje upravljanja odjelima. Treba napomenuti da u kratkom roku postoje vrlo komplicirane metode vanjskog poboljšanja pokazatelja koji negativno utječu na dugoročne poslovne izglede.
